OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。

并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

2014年，OKR传入中国。2015年后华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织**享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

随着OKR“火起来”，不少组织和企业纷纷跟进。嘴上说要落地OKR，进入实战阶段后，却因缺少理论理解和专业的工具支持，陷入***的恶性循环。OKR的落地难，难在推行者不了解OKR是什么意思啊?并且是否选择了合适自己的理论和工具支持。

其中O即目标，是对组织长期使命与愿景的承接，是组织希望在近期实现的、有激励性的价值目标;KR即关键结果，由O分解而来，是实现目标的关键路径。要知道，制定、拆解目标的过程，是能促进员工对业务进行深入思考，帮助他们更好地理解组织愿景，从而找到实现自我价值的途径。

清楚了OKR是什么意思啊，再来了解下它对组织及个人的价值又有什么。对组织而言，OKR能推动组织进步。因为OKR的制定，需要管理层和员工共同规划业务、找到业务增长点并将其转化为具体的目标，实现组织整体的进步。另外还能确保目标一致和促进团队协作。

对个人而言，OKR可以提高协作效率。因为在公开透明的环境中，员工可以随时跟踪彼此的工作进展，及时互动、更新信息，有助于提高协作和沟通效率。并且还能提升员工专注程度以及激励员工自驱。因为在承接上级目标、明确个人价值的基础上自主制定OKR，能让员工打破界限、拥有更广阔的施展空间。

众多实践表明，成功实施OKR往往能推动组织的高速发展。而且借助专业工具往往能让OKR落地事半功倍。就比如多点Dmall、旭辉集团、仙豆智能等多个组织在飞书OKR的助力下落地了OKR，实现了高速发展。

OKR与KPI

简单来说，OKR的主要作用是明确目标。比如公司提出1个亿的总目标O，那推行到下面，每个人需要根据这个总O，结合自己的职责提出KR，要实现这个O，我需要做到哪些事。所有人的KR加起来就是总KR，全公司的KR都达成，O就实现了。

而KPI是从“我需要做到哪些事“中，分析有哪些因素会影响到这个事的达成。比如销售，要实现自己开发一个客户的KR，可能需要每个月走访客户多少次，拜访新客户多少家，每天要打出多少个电话（这些例子是随便举的，仅供参考，不具有现实应用意义）等。那这就可以作为此销售的KPI。

OKR与KPI可以是相辅相承关系，并不存在谁比谁优越，谁比谁先进。KPI也并不见得非要有效益才能做，KPI是“影响目标实现的关键因素”，可以用量化，也可以用定性或定性转化量化。